Ej genomtänkta enkätfrågor, resultat som inte återkopplas till organisationen och chefer som lämnas med svaga siffror utan stöd. Det är bara några av baksidorna med bristande medarbetarundersökningar. Men med tydligt syfte, validerade frågor och en plan för återkoppling och åtgärder kan medarbetarundersökningen bli ett värdefullt verktyg för organisationens utveckling.
–Sedan föreskrifterna om organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4) infördes 2016 ser Hélen Carlson, organisations- och ledarutvecklingskonsult, att intresset för medarbetarundersökningar har ökat. Men syftet är fortfarande många gånger höljt i dunkel, menar hon.
Arbetsgivare gör medarbetarundersökningar av en anledning, men syftet är fortfarande ofta oklart eller inte kommunicerat i organisationen.
Problemet är ofta att frågorna är ställda på ett sådant sätt att det är svårt att faktiskt komma åt problemets kärna. Forskning om medarbetarundersökningar har pekat på samma sak: icke validerade frågor ger helt enkelt inga raka svar.
–Jag är förvånad över att man tar in undersökningar som är så undermåliga, säger Hélen Carlson.
Den som köper in medarbetarundersökningar bör vara uppmärksam på om instrumentet verkligen mäter det som det avser mäta, anser hon.
Hr-tech är jättestort och det finns företag som tjänar enormt mycket på dessa medarbetarundersökningar. Problemet är bara att även enkäter som sägs vara validerade inte alltid är det.
Tidigare forskningsstudier om medarbetarundersökningar visar att det är mer undantag än regel att chefer får vara med och påverka vilka frågor som ställs. Chefer förbereds inte heller alltid på ett bra sätt att konstruktivt ta till sig av eventuell kritik och återkoppling som kommer fram genom medarbetarundersökningen. I värsta fall pekar undersökningen ut enskilda chefers ledarskap som problematiskt när det egentligen handlar om bristande organisatoriska förutsättningar, påpekar Hélen Carlson.
Många chefer upplever det som en slags kontroll av hur de fungerar som ledare. Så gott som alltid när jag coachat chefer under en längre tid kommer medarbetarundersökningen på tal och då oftast som ett problem. Chefen förstår inte resultatet.
För att medarbetarundersökningen ska göra nytta bör den förankras bland cheferna så att de förstår syftet och att de också är förberedda på hur de kommer få stöd om det visar sig att det finns ett gap mellan medarbetarnas behov och ledarens förmåga.
Rusta cheferna och ge dem stöd av hr-specialister eller konsulter.
Ett inte helt ovanligt scenario är att organisationer, ofta via hr-funktionen, skickar ut en medarbetarundersökning och ber alla att besvara enkäten. Sedan blir det tyst och medarbetare och chefer börjar fundera på vad som hände med resultaten.
Det är fruktansvärt att göra så mot medarbetare. Syftet med att göra medarbetarundersökningar måste vara verksamhetsutveckling och att utveckla den psykosociala arbetsmiljön. Då kan man inte göra så.
Anonymiteten i medarbetarundersökningar är ytterligare en baksida som kräver reflektion, menar Hélen Carlson.
Anonymiteten bidrar inte till en kultur av öppenhet och tillit. Det är intressant att vi talar så mycket om medarbetarskap och självledarskap idag men samtidigt har vi kvar de här anonyma enkäterna som snarare bidrar till en tystnadskultur.
Som komplement till medarbetarundersökningar förespråkar Hélen Carlson samtal och tydliga system för feedback och visselblåsning. Det ska vara tydligt för medarbetare vart de kan vända sig – även i de fallen där saken rör deras egen chef.
Man ska kunna vända sig till någon annan som tryggt kan ta frågan vidare.